亲历中海油信息化

亲历中海油信息化

时钟显示凌晨五点，中国海洋石油总公司(下称中海油)信息技术中心基础设施部经理郭强却怎么也睡不着了。　　这不是郭强第一次这么早醒来。最近，在郭强脑海里，始终萦绕着这样的问题：中海油海外业务快速发展，伊拉克、苏丹、加拿大、澳大利亚和南美洲都有中海油的业务，不仅如此，作业地区也从近海、浅海向远海、半深海拓展，该如何做好“中海油业务拓展到哪里，信息化的支持和服务就到哪里”的上级指示呢？而这也正是他夜半经常醒来的原因。　　实际上，“业务到哪里，信息化支持和服务就到哪里”一直是郭强的梦想，而这个梦想早在大学毕业不久就已经种下。1995年，刚入行不久的郭强见识到了石油公司ARCO大西洋富田(下称阿科公司)的全球信息协同工作系统，他用震惊回忆当时的感受。现在，他所做的工作就是从那时起埋下的决心：我们一定能做到。　　震惊　　1993年夏天，郭强从厦门大学无线电专业毕业，同学们大都进入电力系统、公安系统或政府机关就职，也有少数同学进入了广电系统，在省一级电台或者电视台工作。　　郭强做了一个和同学与众不同的选择，他选择加入中国海洋石油总公司，进入了位于广东省湛江市的中海油直属分公司南海西部公司计算中心，在当时被称为华南最大计算中心的小机部做系统维护工作，彼时，他对石油行业几乎是一点也不了解。　　1995年随着工作调动，郭强被派到合作方阿科公司，参与当时中国最大的一个海洋石油的合作项目，而到阿科公司的第一天，就发生了让郭强至今记忆深刻甚至震惊的一幕。　　这一天，郭强走进阿科公司位于深圳蛇口的办公室，就看到了一名员工，正在忙忙碌碌地通过电脑和美国总公司进行着业务交流。郭强当时很奇怪，相距一万五千公里的美国和中国是怎么实现网络交流的？而此时的中国才刚刚接触互联网概念。　　很快，郭强明白了个中缘由。原来，这是美国阿科公司已经普遍采用的一套全球协同工作系统，在国外任何地方进行石油作业，总部都可以实现统一管理。无论硬件、软件还是人员、工序流程、安全的管理都有着非常完善的系统。　　阿科公司把这个系统也移植到了深圳作业点，并且能根据深圳作业点的实际情况，马上给新来员工配好电脑终端、终端软件以及软件权限，甚至连要不要设光驱，能不能用软盘都规定得非常清楚。只要员工到达工位，马上就能提供网络和计算机终端支持。　　事实上，在中海油开始购买电脑的时候，阿科公司已经在运用网络进行全球化的协作，郭强说，国外石油巨头信息化至少比中国同行领先15~20年，而当时阿科这套信息化的工作水平，就算是在2012年的中国，还有很多石油公司做不到。　　此情此景，郭强感触很深，从那时起，他就把在中海油全面实现阿科全球协同工作作为奋斗目标。　　时光一晃就过了两年，这时候，中海油公司也开始真正有了信息化的概念，时任中海油南海西部公司主管信息化的领导陈卫东，成立了一个项目研究小组，提出了要建设“三网合一”系统，即把固定电话、有线电视、互联网放在一根线上，实现办公区和生活区网络交流。　　同时，在中国第一家互联网服务提供商瀛海威的技术指导下，还特别成立了小组来推进此项工作，而郭强则负责编制可行性报告，他在心里盘算着如何通过三网合一的切入来实现自己通过互联网进行协同工作之梦。　　然而经过仔细调研和摸索后，郭强他们发现这个想法并不现实，太超前，当时网络刚刚起步，实施方案将面临接入、环境、体制等诸多问题，不仅如此，电视和电话结合起来成本太高，此计划在摸索了半年后无疾而终。　　扫盲　　这个项目的挫败，让郭强更加坚信只有加紧推进信息化普及工作才能实现自己的梦想。　　1998年，郭强担任中海油南海西部网络中心主任，负责南海西部片区的信息化工作，而这时的中海油集团总部搬到了北京市朝阳区东直门外，开始准备建一个5A级大楼，基本要求是要实现网络化和信息化管理。　　那时，中海油采用了用友软件股份有限公司的财务管理软件，为了使财务管理软件发挥协同作用，总部要求各分支机构成立信息化工作小组共同建设整个集团的广域网。　　诸多问题又摆在了郭强面前，当时广域网带宽很难解决，费用又很高，不仅如此，当时用的财务软件都是单机版，而网络版只是新推出的一个概念，很多机构连基础条件都不具备。更令人着急的是，大多数单位的电脑连不上网，有些单位甚至还没有电脑。　　郭强回忆到：他当时前前后后跑了西部片区约50个单位，每个单位从选地方建计算机房、连网络、测试、直到每个单位具备了使用财务软件的条件。　　那时候，工作琐碎而且强度大，加班加点在郭强他们看来和吃饭睡觉一样正常。　　“当时，很多人还没有网络概念，也没有上过互联网，因此，对工作的配合度不高。你要一遍遍给他讲明白为什么要上财务管理系统，具体怎么应用。”郭强告诉记者，当时有些年龄大、资格老的会计还会不停抱怨说学不会电脑，有的甚至根本不想用电脑。　　另外，那时候的电脑都比较贵，买一台要2万多元，花钱的事总是让人反感，很多单位都不太愿意配合。最后中海油总部全部包下来，一个地方配两台电脑，解决了信息化开始时的资金投入的问题。　　海洋石油生产基地和办公楼的距离一般情况下比较远，中间隔着农地，在办公楼和生产基地之间铺设光缆必需跟地方政府协调征地问题，跟农民协调挖沟铺设电缆问题，郭强团队那时要处理很多跟信息化工作没一点直接关系的事情。　　有件事郭强至今记忆犹新：由于互联网接入线的端口标准不统一，如何使它们互联互通，郭强和他的同事们一连几日从国外查了大量资料，心里有谱之后把接口拆开头，两边架上设备，做了好几百种组合，还是无所获，为此，他们连续工作了半个月才终于把接口问题彻底搞清楚了，此后无论开会还是传数据都很顺畅。　　在建广域网之时，这样的技术问题遇到有几十个之多，在郭强和其同事的努力下，南海西部区广域网建设也在两年之后小有所成，财务系统也开始了规模应用。　　整合　　2000年，中海油的信息化工作进入了应用年。随着基础设施的完善，财务系统、钻井系统等相继上线，并开始大规模使用，新信息系统慢慢开始在生产上发挥比较大的作用。　　2002年，中海油总部成立了信息管理部和信息技术中心。同年，郭强调任总部负责通信网络管理，负责基础架构的内容。　　现在，无论是从海上把生产报表传下来，还是在海上平台收发电子邮件都已经相当便利。尤其是钻井信息系统使用之后，可以实时处理数据，生产效率大大提高。　　而之前，只能用磁带记录海上钻井产生的大量数据，再通过直升机送到陆地，待专家分析解释完后再告诉海上那边该如何做。一来一往的花费要几十万元，最后还可能找不到真正的油井。　　但是，这个系统建设之前，到底是集中到北京统一部署，还是分散到各地部署，迟迟未能达成一致意见。信息化部门和业务部门曾进行激烈争论，信息化部门一贯主张要集中部署，而业务部门则始终坚持应分散到各地，甚至主管业务部门的人和信息化部门的人在食堂都不在一桌吃饭。　　如何化解两个部门之间的争论成为一个棘手的问题，后来，信息化部门调整了工作思路，以“配合业务部门提升业务，信息化部门负责信息化技术和架构”的服务方式取得了和解，中海油的信息化工作在两个部门和解后，开始从管理信息化向生产信息化转化。　　而今整个中海油系统在信息化建设上投入不菲，现一共有200多个信息化系统，但是各个系统都在各自运行，财务、业务、人事等各部门间数据和技术不能共享。　　如何把这些信息化系统整合起来，是郭强一直在考虑的问题。郭强举例所言，中石油原来有3000套信息化系统，而最后在用的只有几十套，这个约1∶200的整合比可不是随随便便就能实现的。　　去年8月，国务院国资委公布了中央企业2010年度信息化水平评价结果，中海油以95.11分位列A级第8名。此项评价自2008年开始，三年内，中海油实现了信息化水平从B级到A级前列的跨越。　　在参加测评的119家大型央企中，中海油信息化水平虽已取得靠前名次，但如何整合200多套信息化系统将是摆在中海油信息化人员面前的又一个挑战。　　突破　　信息化建设对企业来说，是一个不断突破已有观念的过程，对郭强来说，也是一个不断突破自我的过程。　　从地方基层到总部机关，郭强面临着的是一个很大的转型。面对职位的转变、职责的转换，这让一直在基层工作的郭强在转变和突破自我上还是费了些功夫。　　到中海油总部的第二个年头，郭强差一点出了漏洞。2004年，地方一个下属部门报上来要处理一批设备，作为报废处理，当时郭强想都没想，就按照老做法，到年限就能处理，写下了同意报废。　　但第二年年终总部进行资产清查时，去年被郭强同意报废的这些设备竟然不见踪影。而更不可思议的是，下属部门竟然私自把报废的装备作为废品处理了，而按照规定，报废的设备也要作为资产留存。　　此事在当时还进行了一番调查，而当找到郭强只是同意报废的邮件时，郭强松了一口气。这个被称为违反了资产管理制度的事件，最终在补了很多手续，重申了一些规定，下属部门交回了卖掉设备的钱之后，才终于收场。　　通过这件事，郭强深深明白：在集团总部工作重在协调资源，与人沟通，更重要的是如何把下面好的经验在全集团范围内推广开来，做事一定要深谋而远虑；不能像在南海西部分公司的时候，所有事情都自己决策。　　中海油渤海区域的信息化系统也正是在信息化团队的深谋远虑下得到突破性进展。当初，建设渤海信息化系统时，海上陆地信息传递的通讯手段主要是卫星，卫星使用费用高不说，在使用过程中，信息延时才是最大的问题。　　海上通信很复杂，郭强给记者举了一个例子：渤海水深一般在20~50米，离岸距离不会超过100公里；东海离岸将近200公里；南海在150-200公里，每个油田距离不一样，解决方式也很难处理。　　郭强知道一定要找到突破点，研究后，郭强把目标锁定在了渤海湾。　　近3年，郭强把精力都用在配合中海油优化渤海湾沿线的生产信息化建设上，通过增加塔高，扩大通信范围和排除海面镜面反射干扰，解决了海陆信息化畅通的问题。　　在郭强以及信息化部门同事的共同努力下，现在，整个渤海湾建立了海陆信息化系统，微波、海底光缆、卫星的运转效果都非常好，成功为渤海片区作业提供了信息化支持。　　然而，郭强很谦逊，在他看来，解决渤海片区信息化问题是微不足道的，现在中海油信息化水平和国外石油企业相比还是有着一定的差距，他要尽快建立中海油的全球信息协同工作系统，同时也实现自己年轻时的梦想。　　事实上，郭强也时刻把“业务到哪里，信息化支持和服务就延伸到哪里”作为自己工作最大的目标。他笑谈，革命尚未成功，同志仍需努力。　　“我从毕业进入中海油南海西部公司到现在大约20年，那时候整个中海油才两万人，利润一年也只有几个亿，而今天，中海油利润一千多亿元，位列大型央企第二名，产值已达到四五千亿元”，郭强说道，整个石油行业之所以发展非常快，靠的正是信息化技术，可见，在石油行业做信息化工作，个人发展空间很大，而我自己也是紧随企业发展而成长，不敢懈怠。　　当时网络刚刚起步，实施方案将面临接入、环境、体制等诸多问题，不仅如此，电视和电话结合起来成本太高，此计划在摸索了半年后无疾而终。　　中海油信息化水平虽已取得靠前名次，但如何整合200多套信息化系统将是摆在中海油信息化人员面前的又一个挑战。

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